面对工作中的复杂性和波动性。有些领导者犹豫畏缩，是因为他们不堪重负。有些领导者无法将工作排出优先次序，或者工作没有重点。如果CEO不能设定优先事项，也无法持续改变自己的思维模式，或者无法就自己的决策进行清晰有效的沟通，那么，整个公司就将失去活力。

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聚焦，聚集，聚焦

无论经营的是小型、中型还是大型公司，最好的CEO总是知道如何利用减少他们业务的复杂性。利用自己的商业智慧来理清思路，抓住重点，卓越执行，在现实的商业世界中为股东或老板创造财富。

牢记业务基石，减少复杂性，设定正确的路径和优先事项。优秀的CEO会小心翼翼地定义三个优先事项，它们会结合影响公司的发展，影响公司想要实现的目标。CEO将几乎所有的时间和注意力都放在那些需要优先考虑的事项上。他们还利用这些优先事项作为资源配置的指导方向。

为什么优先事项这么少？简而言之，专注。

业务优先级定义了在给定条件下需要采取的最重要的行动。许多公司有太多的优先事项，因此，它们的重点被分散，组织最终受到损害。考虑到问题的复杂程度，选择正确的优先级是一项高强度的脑力活动。

每一家公司都有着巨大的复杂性。

通用汽车CEO如何安排一天工作？

比如，通用汽车。

通用汽车是全球最大的公司之一，收入为亿美元（截至年），员工达21.6万人。它每年在37个国家生产万辆汽车（约合每天生产辆），旗下有13个品牌，包括雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克、霍顿、欧宝和沃克斯豪尔，产品销往世界各地。它在六大洲经营着家工厂，每一家都面对不同的经济环境、货币、消费趋势、竞争动态和社会热点。这种复杂性还只是在宏观层面。

最重要的是，想想一辆车可以有多少种不同的配置方式，从不同的颜色和门的数量到不同的内饰和配件。通用汽车在全球有几十个竞争对手——不仅是其他汽车制造商，还有银行和信用合作社（竞争对手是通用汽车金融公司）。这些已经够多了吗？还不够，要再加上另外两个完全不可控制和不可预测的因素：汇率和利率的波动。

这样你就会对通用汽车CEO玛丽·巴拉（MaryBarra）每天要处理的事情有一个大致的了解。

考虑到所有这些复杂性，巴拉需要为公司的日常工作排定优先级别。在某一时刻，它们的排序如下：

●考虑到汽车市场因拼车、自动驾驶汽车以及算法和人工智能的广泛使用而发生了根本性的变化，她需要重新计划，以利用这些技术，帮助公司更快地设计汽车，并为客户提供更好的服务。

●她需要找到合适的合作伙伴共同前进。

●然后，她需要整合前两点对公司的日常运营方式进行重新设计。

Lyft的CEO忙得过来吗？

相似地，Lyft的CEO洛根·格林（LoganGreen）在他的公司也面临同样复杂的问题。

该公司的移动电话应用程序通过将需要搭车的乘客与有车的司机联系起来，为点对点拼车提供了便利。想想这其中涉及什么？

公司不仅需要设计一款应用程序，让人们可以在任何地方的任何移动设备上呼叫汽车，还需要为司机安装一款应用程序。两者需要协同。

此外，你必须创建一个算法来跟踪某一时刻可用的所有司机，这个算法可以确定哪个司机最接近需要搭车的乘客。

然后，你必须考虑所有的选择：乘客想要一辆普通的车、SUV还是豪华轿车。她是否愿意和别人一起搭车？（如果愿意，你需要为同路的乘客配对。）这是公司用车还是私人用车？对于这些，你要有一个大概的想法。

此外，你还需要了解如何查找和审查司机，需要能够找到一种简单的方法了解司机过往的行车记录。

最重要的是，管理层必须效仿其主要竞争对手优步（Uber）的做法，预测如果Lyft进入当地市场，监管机构会做何反应（出租车和豪华轿车公司可能是当地政客的主要赞助者，它们不想要额外的竞争，而且每个地区都有自己的规则），还要对不断变化的需求做出预测（例如，也许在某一时刻，乘客将希望呼叫无人驾驶汽车。因此才有了Lyft与通用汽车的合作项目）。

有趣的是，正如我们始终所强调的，传统企业是如何适应新的经营方式的。通用汽车已经向Lyft投资了5亿美元，在本书出版之时，两家公司正在进行一个联合项目，在公共道路上测试由通用汽车制造的雪佛兰Bolt自动驾驶电动出租车。

最好的CEO在做什么

卓越的首席执行官会运用他们的商业智慧来检验他们优先考虑事项的逻辑，以及他们所选择的商业道路。

当他们考虑公司的未来时，会重新审视基本要素，思考公司的盈利情况，这些要素包括客户、现金净流入、投资收益和收入增长。对基本要素的