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艾尔弗雷德·P·斯隆，第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。
如果你只想选一本商业著作来读的话，我认为，斯隆的《我在通用汽车的岁月》可能是你所能读到的最好的商业著作。——比尔.盖茨
他所领导的通用汽车公司向美国人展示了外形和颜色各异的雪佛兰汽车，宣告了T型车神话的终结。在担任通用汽车总裁职务的23年里，斯隆对现代工业最大的贡献在于他创立了一整套管理大公司的制度。他于年捐赠了五百万美元来建立工业管理学院，年学院改名为斯隆管理学院，麻省理工学院斯隆商学院在年被美国新闻与世界报道杂志评选为美国排名第四的商学院，仅次于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。
卖掉公司，加入通用——这是通用的幸运，也是汽车业的幸运
其次，我认识到我们当时制造的滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。然后应该怎么办？再改组，重新开发一种产品，重开一摊业务。我对改进产品非常有兴趣，但是这是一种非常特殊的产品，现在的选择变成了是独立继续我们年里，应该的业务，还是大树底下好乘凉。在过去的45年里，我当时想到的事情都已经发生了。与同期其他类型的减磨轴承一样，当初的海厄特减磨轴承已经从汽车结构中彻底消失了。——斯隆自传《我在通用汽车的岁月》
年5月23日，斯隆出生于康涅狄格州，那时美国的风格和现在截然不同。斯隆的父亲开办了一家名为班尼特-斯隆公司的企业，从事茶、咖啡和雪茄的批发业务。年，斯隆在麻省理工学院获得了电子工程学士学位，并进入海厄特滚珠轴承公司工作，虽然他们制造的轴承已经在移动起重机、造纸厂设备、矿山车辆和其他设备上得到了应用。但海厄特的生意却并不怎么兴隆，由于公司业务少，而斯隆又身兼数职，便因此离开了公司。
到后来，公司从未突破过盈亏平衡点。公司似乎就要被清算了。但是斯隆的父亲和他的一位同事决定向海厄特投资，并让斯隆回到海厄特工作，看看斯隆能做出些什么。六个月结束的时候，斯隆在销售量和经济效益方面取得了一定的进展，并实现了利润。作为海厄特的销售人员，斯隆经常在底特律的福特汽车公司见到福特先生，并偶尔和他共进午餐，由于海特斯厄特公司生产与交货的可靠性，最终获取了福特公司的全部订单，而且将产品融入了福特的设计图。
年的一个春日，斯隆接到了杜兰特先生的一个要求去见他的电话。作为通用汽车和雪佛兰的创始人，杜兰特先生在汽车界和金融界都是一位著名人物。他问斯隆是否可以出售海厄特公司。斯隆认识到滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。再三思考之后，同意将公司卖给杜兰特，斯隆的从商生涯第一次超越了汽车上一个零部件的局限，成为联合汽车有限公司的总裁。
三大必杀技——反败为胜，宣告T型车终结
1、事业部制组织结构——把权力分给外人，一种家族企业永远不敢的尝试
汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，都或者关掉了，或者在用一些还没用完的半成品装配少量的汽车。我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。我们的产品线很混乱。无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。我们对任何事情都没法掌握准确的信息。简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想像即使你是一个喜欢危机的人。——斯隆自传《我在通用汽车的岁月》
到了年代，质量稳定的福特T型车产量已经突破万辆，汽车市场上的竞争亦开始显现。这种时候，汽车工业如果还是以技术为核心而轻视商业，可能会导致什么样的结果？一种假想是：为了保持行业地位，汽车公司会竭尽可能满足工程师的要求，不断投入研发资金、扩大生产规模，并通过收购有实力的零部件制造商，来完善技术。但由于缺乏控制财务、市场洞察和公司管理的意识，这些公司很快就会出现财务危机和内乱，它们的产品不是夭折在了设计台上，就是因供需不平衡而产生不良竞争、发生滞销……
实际上，这种事情就两次发生在通用汽车身上，杜兰特虽然是个善于收购的创造天才，却丝毫不懂管理。在杜兰特掌管的通用汽车内部，奉行的是“因人设岗”的运作方式，公司里任人唯亲、各事业部随意挪用资金，因权责不明而无法查处的事件时有发生，这直接导致了通用汽车在年及年前后两次重大危机，杜兰特也因此接连两次失去对公司的控制。
斯隆反对这种“因人设岗”的管理方式。在他眼里，一个内部架构清晰、权责分明的组织结构，是公司有效运作的根基。于是，斯隆构想出一个极其复杂的组织结构。在这个结构里，不同的产品决定了不同的部门——也叫事业部，每一个事业部又各自具备完整的职能部门（比如设计、采购、成本核算、制造、销售等），各自独立经营，但预算政策与运营指标由总公司统一控制。简单说，就是各事业部“在政策上统一，在管理上分权”，以确保事业部的业务运作以总公司的利益为前提。不仅如此，各事业部首席执行官还被赋予绝对的权限，保证他们对自己的部门有集中的控制权，并且只需向总公司总裁汇报；在这一前提下，总裁也可以把精力集中到制定公司总政策上，而不“陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。
不过，对于斯隆设想的这种组织结构，福特却报以了大声嘲笑。福特在自传中写道，“对我而言，没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表，上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实，里头写着某某人或某某氏的名字。每个人有一个头衔，受他所占的果实大小严格限制权责范围……”福特没有意识到，斯隆的这套管理体系将从根本上提高了公司运作的效率。在年来到之前，通用汽车的市场份额从1%上升到了45%，而其最大竞争对手福特汽车的市场份额则从60%被碾压到16%。他更加不会想看到的是，到了年代末，福特汽车的继承人福特二世请人帮忙建立一套与通用汽车相类似的组织架构，而这时，福特在管理上已经比通用汽车落后了至少25年。
2、产品线政策——世事如棋局局新，一味地墨守成规只能被时代淘汰
特别委员会决定了实际产品与价格区间的对应关系，按照价位从低到高的顺序分别是雪佛兰，奥克兰德，别克4型，别克6型，奥尔兹，凯迪拉克。年我们卖掉了谢里丹，并解散了斯克里普斯布斯，年，我们放弃了雪佛兰FB。整个过程中只有雪佛兰和凯迪拉克保持了它们在价格体系中的位置。这一产品政策的核心就是大规模生产覆盖整个质量线和价格线的汽车。这一原则是将通用汽车同福特T型车上所体现的传统理念区分开来的首要因素。具体地说，通用汽车的理念为雪佛兰提供了针对福特T型车的竞争战略。如果没有我们的这个政策，当时福特先生在他所选择的市场上将没有任何竞争对手。——斯隆自传《我在通用汽车的岁月》
斯隆从商业的角度将整个汽车历史划分为三个：年以前是第一阶段，这个时期是第一个阶段。汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会。之后到20年代中期，大众市场是主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位；在此之后是第三个时期，出现了各种各样功能质量更好的汽车，这或许可以看做是多样性大众市场到来的标志。而第三阶段正好符合通用汽车公司的理念。斯隆想到，公司应该在各个价格区间内推出不同车型，首先让自家的车不要彼此之间重复竞争。覆盖经济型到奢华型之间的各类档次。斯隆指出，这条产品线的最低价格可以低至市场最低价格（也就是逼近T型车），但最高价格的车型必须要满足大规模生产的条件。其次，为了使产品线中的车型保持合理数量，各区间之间要保证足够大的差价，但差价也不能太大，否则会在产品线中留下价格空白。
产品线政策的本质在于斯隆对消费升级的洞见：当你的生活越来越好、经济越来越富足的时候，欢迎换掉你手中的经济型雪佛兰，并升级到更高级的别克或凯迪拉克。无论你的需求和经济实力处于什么位置，通用汽车都能满足你。这都是福特没有看见的东西。福特认定，年轻人的第一部车就应该是便宜的T型车，但通用汽车的多产品线系列和每年推出的新车型，直接抢走了福特的消费者，还把“二手车”的概念推广给了消费者：随着经济水平提升，消费者在汽车上升级换代，他的旧车变成了二手车，别人的旧车也可能变成他的新车。这是对福特最大的打击，它扮演第一部入门级车的能力已经丧失了。
当汽车工业于20世纪20年代，将经济水平提升到历史新高的时候，因为一些新因素的出现使得汽车市场再次转型，并且成了汽车业的现在和过去的分水岭。斯隆认为这些新因素可以归结为以下四点：分期付款的销售模式，二手车的折价销售，封闭型车身，每年推出的新车型。在这些改革之后，通用汽车的市场份额急速提升，把福特的占有率碾压到还不到此前的1/3。至年间，通用赚了近十亿美元，但福特产销只能勉强打平。
3、年度车型——定期的好奇刺激，把淡季旺季掌握在自己手里
当福特先生的工厂因为新车型后继乏力而关闭时，我还仍然认为他的理念应该能够与我们的理念并存——我以为，以新车型的形式所体现的福特理念正表现了老政策顺应时代变迁的更高艺术境界。换句话说，年的我还没有意识到福特的旧政策已经彻底被时代所抛弃，通用汽车关于车型升级的理念不仅仅促使了雪佛兰销量的不断上升，而且还在更广泛的意义上取得了胜利。——斯隆自传《我在通用汽车的岁月》
在年7日29日综合销售委员会的会议上，通用汽车将这种车型称之为“年度车型”，但是又尽力避免正式采用这种称谓。这次讨论会记录的标题叫做“年度车型与持续改进”。在这个题目下所进行的谈话，这也是斯隆保存下来的、为数不多的20世纪20年代的记录：
迈克诺顿先生：我们感到使用“凯迪拉克”比使用车型来称呼我们的产品更能引起客户的
